OKR 是 “目标和关键結果 “的简称，是Google的协作目标设定系统软件，如今被全部领域的公司所应用。该专用工具协助团队和本人设定具备可衡量結果的宏大目标，并追踪完成这种目标的进度。

这一定义最初是由包总-格鲁夫在70年代明确提出的，当罗伯特-多尔在90年代将其引进Google时，这一定义逐渐时兴。

罗伯特-多尔的 OKR 公式计算如下所示：

我将（目标）根据（一组关键結果）来衡量。

目标（”哪些”）是一个战略的、判定的主题风格，有好几个关键結果（”怎样”）、衡量规范或可衡量的里程碑式，最后造成 完成整体目标。OKR 一般为公司每一年设定 — 与公司的长久发展战略相一致，为公司、每一个单位、团队和本人每个季度设定–与公司本年度 OKR 相一致。

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文件目录

1 为何 OKR 是有效的

2 关键的是要考量哪些?

3 OKR 实例

为何 OKR 是有效的

应用 OKR 架构的机构从其对业务流程业绩和公司文化的影响中获利。OKR 造就了聚焦点、问责制度、清晰度和一致性。根据由上而下/由上而下的方式 ，她们发掘公司员工的聪慧，激励协作，并协助她们准确地认识它们的行動怎样为公司的长期性企业愿景作出贡献。给与大家管理权来设定自身的目标，能够 提升 参与性和生产主力。

OKR 简单化了公司的目标，并将其清楚一致地传递，使所有机构的目标保持一致。她们协助每一个人致力于可以推进改革的高知名度的主题活动，并给予清晰度，每一个人都晓得别人现阶段已经努力创造哪些。

关键的是要考量哪些?

OKR 并不可以替代 KPI（衡量单位和个体业绩考核的关键数据）。OKR 和 KPI 是两种根本不一样的 “桶”，必须独立的实行時间和汇报（大会）。

KPI – 战略战术的、可操作性的、应急的、在公司内工作中的OKR – 战略的、关键的、在公司內部运营的（高級领导阶层应当做许多这种的事儿）

OKR 也无法替代 SMART 目标设定。当设定 SMART 时，关键結果是最适用的。

OKR 并不是每日任务或主题活动，他们是可衡量的結果，确立了每星期应当采用什么行動流程。

OKR 能够 是横向的（单位）或横着的（跨工作部门），保证为每一个关键結果特定一个使用者，由他承担追踪进度并寻找完成预期成果的方式 。

习惯性的进展查验有利于促进实行，每星期的团队大会和 121 大会将协助每一个人到一同和本人目标上保持一致。

为公司、单位和本人设定不超过3-五个目标，每一个目标有3-五个关键結果。优先选择考虑到最急迫的考验和机遇。沒有 “好的物品”。仅有 “务必…不然”。

让它简单：实行团队犯下的最大的不正确之一是将与发展战略相关的全部事儿过多复杂。假如大家搞不懂什么叫主要的，什么叫对她们的期待，她们就无法完成。错乱是实行的最大的对手（这与会议厅里谈论的其它一切情况都相关）。不必花上几日的时间来设定你的 OKR — 记牢，你只有处理最急迫的难题 — 而这类情况针对参加 OKR 进度的每一个人而言很可能是不言而喻的。

是的，OKR 针对每一个单位全是有可能的，不仅是工程项目团队。应用基本常识，依据你的业务流程（领域、经营规模、构造、文化艺术）调节系统软件，不一样的单位有不一样的精确测量种类。

不必因为节约时间而独自一人建立你的团队的 OKR。反过来，使你的团队参加进去! 记牢，最重要的结论是买入–这也是在操作过程中得到的，而不是最后結果。这就是为何由上而下（给予清晰的 “哪些”）/由上而下（给与 “怎样 “的管理权）的方法一直可以获得胜利。

OKR 实例

公司目标：改进公司文化艺术

关键結果 KR：

职工面试流程规范化并在全公司范畴内应用职工入职流程和新员工手册/员工守则升级现行政策（暑假等）–结构型的人力资源管理/职工福利确立大家的人物角色 – 建立义务记分卡每个季度一次的员工活动执行NPS，并维持在8分之上。执行NPS并维持8分之上

营销推广目标：提升 品牌形象

关键結果 KR：

吸引住一百万互联网访问量将社交媒体的认知度提升 10倍征募并添加1000名小区组员

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