敬畏之心冬季，方能够找到渡过冬天之法。

创作者 | 吴春波（人民大学专家教授，《华为基本法》起草人之一）

由来 | 华夏基石e洞悉（ID：chnstonewx）

任总本文全篇讲的都是“华为的冬天”，其服务宗旨并不是向大众传送冬季的信息，因此在网络上所说远见卓识、震耳欲聋、审时度势、劝世骇言、激发千层雪等词，使用的有点儿过。

托尼·科林斯在《基业长青》一书中明确提出：管理者并不是整点报时人，而应该是造钟人。换句话说，企业的决策者不应该是冬季的预警信息者，而应该是渡过冬季的制度的创始者。

研读任总的帖子，第一个体会这也是21年前《华为的冬天》的2.0版，或谓续集。

事实上，从《华为的冬天》，到《华为的红旗到底能打多久》及《活下去，是企业的关键所在》，到《北国之春》（该文关键科学研究日本企业是怎样渡过冬天的），再从本文，这也是任总的一贯思索方式和最基本的目标群体，不是因为任总一向怀着浓烈的危机意识，防患于未然，安不忘危。

任总文章中的主要思想，由下列几一部分组成：

1.预警信息一个新的寒冬

由于“因为战争的影响以及美国再次封禁打击的主要原因，全世界经济发展不久的将来3到5年之内都不能好转，??再加上疫情冲击，全世界应该没有一个地区是闪光点。”

因此“大家??要看到企业遇到的困难和未来的难题，未来十年应该是一个非常痛苦的历史阶段，世界经济会持续衰退”。

这会导致“消费力会有超大幅度下降，??对咱们造成不仅仅是供给的工作压力，并且还有销售市场压力”。

2.活下去，是关键所在

“2023年甚至到2025年，一定要把活下做为最重要的纲要??。活下，有品质的活下，这一宣言非常好，每一个业务流程都会去认真落实。?”

活下去，一直是任总基本上目标群体，这一点在其艰苦的孩童时代就已导向出来。在《华为的冬天》中，任总把“活下去”做为企业的最低纲领：

“企业全体员工是不是想过，如果有一天，企业销售总额下降、利润下降甚至还会倒闭，我们怎么办？本公司的安宁时间太长，在和平年代升的官太多，这也许就是我们自己的灾祸。泰坦尼克也就是在一片欢笑声里出的海。所以我坚信，这一天一定会来到。面对这些将来，我们怎样去处理，我们是不是思考过。咱们许多职工盲目跟风骄傲，麻痹大意，假如想过的人过少，或许就快到来了。安不忘危，并不是耸人听闻。”

任总是一位具有强烈危机意识的企业家，如同她所言：

“十年来我天天思索的基本都是不成功，对顺利置若罔闻，也没什么自豪感、荣誉感，反而是紧迫感。或许是这样才会生存了十年。大家要一起来想，怎么才能活下去，或许才可以存活得久一些。不成功这一天是一定会来临，大家一定要来迎接，这也是我从来不摇摆不定的观点，这也是历史发展规律。”

2001年在《北国之春》中，任总在调查日本企业怎样渡过冬天时就开始思考：

“华为公司经历过十年飞速发展，能否长期性稳定发展，是否会遭受低提高，甚至长时间低提高；企业的构造及管理中存在什么样的问题；劳动者在和平年代迅速升职，能不能承受得住冬季的寒冷；迅速发展中现金流量是否会终断，当在河流凝结时，有汹涌澎湃，不导致企业处在彻底停滞不前……。这都是企业领导人员应事先探索的。华为公司总是会有冬季，备好棉服，要比备好。大家如何应对华为的冬天？”

“何为取得成功？是像日本这些企业那般，经九死一生还可以好好地活着，这才是真正取得成功。华为公司没成功，只不过是在发展。华为公司走过的安宁时间太长，在和平年代升的官太多，这可能会组成我们自己的灾祸。泰坦尼克也就是在一片欢笑声里出的海。”

“冬季总会过去，春季一定赶到。大家伴着冬季，深谋远虑，提升的内部更新改造，我们跟日本企业一道，渡过这寒冬。大家定将会迎来残雪消溶溪流淙淙，华为的春季也一定会到来。”

2004年在《活下去，是企业的关键所在》一文中，任总还提出：

“一个企业活下去并不是非常容易的事，企业要时刻健康地活下去难以。”

“对华为集团而言，长期性要探索的是怎样活下去，找寻大家活下去的理由和活下去其价值。”

“活下去的前提是不断提升竞争优势，而提升企业核心竞争力的必然趋势是企业的稳步发展。利润是竞争优势提高的必然趋势，由于其是一个合闭循环系统。”

“活下去，永远都是关键所在”

活下去，一直是华为的基本战略认为，从本世纪初IT泡沫塑料后，公司就一直把活下去做为最低纲领。2019年企业被美国多次精准打击以后，活下去做为企业的最高纲领，之后将这一最高纲领调整为“高品质地活下去”。任总在此次讲话中，把“活下去”做为未来“关键纲要”。

活下去，是任总以及强盛时期的华为公司根植于以往、现在和未来的基本纲领认为。

活下去，难，但活下去，就会有将来；

怕死的人长命，因为她清静无为，不折腾。害怕死亡的企业长命，这些倒下的企业基本上都是不要命的。

3.利润是渡过冬天的小棉袄

任总是怎么思考企业的渡过冬天的？

现金流量是企业的血夜，利润是企业渡过冬天的棉服。血液流通顺畅，人体也就不会冻晕，拥有棉服，就可御寒冬。

“存活基准点需要调整到以现金流量和真正利润为核心，不能只以销售额为主要目标。”

“全公司都需要高效的应用费用预算，节省出去人力压到前线去，??再次提升行政机关业务流程，有效编制人员。”

“要变小前线，战略战术打歼灭战，提高赢利。”

“在发展战略重要机会点上，危机点上，我们能不惜一切资金投入，??但非发展战略机会点上不可以胡乱花钱。”

“除开为生存下去的持续性项目投资及其可以获利的主要任务，??不久将来内无法造成价值与利润的项目应当减缩或关掉，把财力物力集中在主航道来，??我们应该接受现实，不能有太遥远太伟大的理想，不管三七二十一，充裕人员调整到战略预备队，??然后把她们组成到有效职位上来抢粮食作物。”

“一定要把边沿业务流程从发展战略关键里抽离出来。”

“会计一定要做好现金流整体规划，危急阶段主要是要造血功能。”

“对焦使用价值销售市场价值客户，??把首要能量用以正态分布曲线正中间的一段，一部分我国??大家在市场中就彻底放弃了。”

在21年以前，在《华为的冬天》一文中，任总就给出了渡过冬季的基本战略设计构思：

“记住一句话‘过犹不及’，这一场互联网、机器设备供给的冬季，也会像太热了大家不能理解一样，冷得十分。并没有预料，并没有防止，便会冷死。那时候，哪里有棉服，谁就能活下来了。”

4.重点在于朝气蓬勃的体制

任总一直认为，一个公司获得成功的基石在于：一是方位大概恰当，二是机构活力四射。

面对未来的寒冬，任总在这篇文章中关心的或是企业内部的体制和活力。

“企业主要有两个开支给员工分红，包含薪水平稳，这也是提高的内部热情和凝集力，??给银行还贷，这也是提高社会发展对他们的信任感。”

“今年在和下一年的考评时要提高现金流量和利润的权重值，宁愿销售额下降一些，但利润和现金流量要提高，??营业性利润持续增长的奖励金要多一点，鼓励我们去争夺利润。?”

“针对根据KPI的相等奖赏机制，来年正常的晋升更新不会改变，??但是提升与责任对等挂勾，一年一年让人感觉到天气冷，但是我们的变换多点耐心激情。”

“今年底利润和现金流量多的项目，??奖励金就高发一些，不可以创造财富的项目就是比较低的奖励金，甚至都没有，逼这一业务流程自尽，把凉气延续下去。??”

“??假如挣不到粮食作物，大家要勇于不发奖金，由于职工的基本收入能够支出日常生活用品。”

“品质是第一生产力，我们要坚持这种线路，产品研发会对产品品质和特性承担，并承诺??服务专家要具备综合型水平，质量差的产品都是研发团队的屈辱，这话应当贴住??产品研发办公室里的产品研发办公场所的墙壁。”

这个不是任总第一次预警信息冬天了，这个也不是华为公司第一次所面临的冬天了。但不知道未来冬季是多久？多么严寒？

经历过寒冬，才可以坦然面对即将到来的寒冬。提早认知冬季，才能做到渡过冬天的准备工作；敬畏之心冬季，方能够找到渡过冬天之法。

面对未来很有可能的冬天，有五句话至关重要：

以渡过冬天的态度活在春天。

“惟惶者才可以存活”——华为任正非

“活下去，是企业的关键所在”——华为任正非

“高筑墙，广积粮，缓称王”——（明）朱升

“唯有偏执型人格才可以存活”——杨紫·格鲁夫

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