数字化转型普华永道，普华永道数字化转型-热闻精选-小童说事

一、重要性：人才数字化将创新引领国营企业人力资源管理的“新章程”

传统人力资源管理与时下市场拓展的匹配性上尚需进一步检查，但在数字化的“扶持”下，人力资源管理将开启新的规章。

提高人力资源管理在数字化时期中的适配性

数字化时代的发展多变性、不定性、多元性与抽象性进一步突显。传统式以“每日任务和岗位”为中心的人力资源管理经常遭受考验，职位的界限慢慢模糊不清、工作目标的具体性明显减少，取决于人才自身的规定却愈来愈高。国有制企业管理人员期待组织内部结构可以通过人力资源管理，迅速、高效率、准确地运输一支“供得了、打得赢、转的快”的人才团队。

结束传统式人才汇总的结果应用“五难”

国企传统式人才汇总通常是公司“突袭式汇总”——则在年底或者是有上级部门明确提出管理方法需要时开展。一般对管理方法支撑的效果甚微，减少各个管理人员针对人才汇总参加的积极性和质量希望，导致公司人才的管理后面“五难”。

真正让“人才”重归人力资源管理的“核心位”

国企对人才的需求不断完善，从最初以“完成工作任务、解决每日任务、完成目标”的绩效导向，演化为以后“以相对高度凝结、重任同歩、责任共担”的发展导向性。与此相匹配，将来人力资源管理管理方法，可从针对组织、步骤、业绩考核达成的管理方法，重归为对人会自身的监管——高度关注人才的需要与成长、以工作完成对人才的凝结和造就并制定与此相匹配的管理模式。这将导致将来人力资源管理管理需求变得越来越人性化。

二、难题与挑战：人才数字化管理方法并非易事

融合普华永道的社会经验，在通往将来、完成人才数字化管理的过程中，并非一帆风顺，主要有重要考验：

将人才“数字化”不容易

完成人才的数字化必须人才结构理论知识，并需要对企业发展战略及业务流程深度掌握，才可以让人才在“数字化”完能在后期行业发展的每个场景下精确、广泛运用。

人才数据获取不容易

人才数据信息相较于组织、职位、薪资等人力资源管理数据信息，具备泛娱乐化、隐秘性、敏感度、时效性长短不一等诸多特点，以至于在人才有关的信息在获得环节中考验多重。

技术突破不容易

人才的管理数字化模型构建相比人力资源管理别的控制模块更复杂，如何有效运用以“大数据技术、算率（GPU）、优化算法（深度神经网络）”为铁三角的人工智能应用，完成针对理解人、把人开展数字化投射等一系列技术性实践活动，绝非易事。

三、解决方法：普华永道人才数字化的管理实践与发展判断

普华永道在往日协助国企完成数字化人才管理的过程中，发觉完成凝固公司的战略理念、管理思路和用工哲学思想这种有“生命”的人才管理方法很关键。在这过程中必须多方——人力资源管理权威专家、资深专家、管理人员等共同努力即可有序开展。

依据普华永道在国企人才数字化建设中的观查、思考与实践，将来数字化人才管理方法也会存在以下几种典型性发展的趋势与应用场景：

（一）以发展战略与业务导向性，融合冰山模型系统化搭建人才标签体系

发展战略与业务导向性

从企业的发展战略与业务之中获取重要战略能力和典型性需求场景，将发展战略及业务关键举措及核心竞争力，转化成对人才的需求，变成人才标识极为重要的描绘层面之一，以求让人才发展战略可以紧紧围绕不断迭代的市场拓展。

融合业务流程管理的数字化人才管理方法平面图

根据冰山模型人才标签体系搭建

以专业、科学合理的方法结构并描绘人才，紧紧围绕冰山模型，与战略意图、业务流程导向性深层融合，对人才最底层的动因、价值观念、性格特质、专业技能、能力和素养、个人形象等等方面进行全面的立体式描绘并建标签内容库。例如，以专业技能为例子，应产生层层递进的技能树，协助人才知其所以然，更学有所用。

冰山模型平面图

（二）多样化人才数据获取，完成丰富多样的人才数据信息

迎合公司真实情况的数据获取计划方案

数据获取方案与企业内部工作文化艺术、数据交换平台的好习惯，及其数字化的基本等容易被忽视要素有关。根据普华永道工作经验，数据获取是执行与落地式环节中最重要的一个阶段——不仅能确保数据采集高效与精确，还要兼顾客户的感受与意见反馈。

达到合规管理标准的大数据应用计划方案

综合考虑法律合规、数据规划、技术架构、网络信息安全等方面的原因，在执行人才数字化的前提下，配套设施升级数据治理方案，保证公司在对人才数据库的应用、储存、搜集等各个方面复合型法律法规及国资监管规定。

科学合理、技术专业、高效率的数据获取专用工具

针对不同人才标识层面，采用不一样方式读取数据，包含：系统对接、心理状态人才测评工具、调研问卷、及其OCR（光学字符识别）等，以保证其科学合理、技术专业、高效率。

（三）挑选更能适用业务流程并提升职工感知的重要应用领域做为突破口

普华永道觉得，将来人才数据库的应用领域将非常广阔，将成为业务流程、组织及人才管理方法的重要抓手之一。但企业当中实践应用时，应优先选择什么最能适用业务容易提高职工感知的情景，便于创建组织内针对人才数字化实际效果的自信、为下一步的更多应用打下基础。依据普华永道工作经验，可以考虑首先从以下典型场景下手，完成速赢：

典型场景1：完成“人-事”相匹配的人才供应链管理

伴随公司数字化更新，生态化组织、灵巧组织、暂时性新项目组织应时而生，人力资源管理合理启用尤为重要，将来摆脱组织界限，将人从流程中解放出来，不断、实时开展“人事部门配对”越来越至关重要。

在本背景之下，如何用“事”为捕鱼大赛，迅速鉴别并启用组织内外的人才，结集出“招之即来、来之即战、战之即胜”队伍，是促进数字化人才的管理重要。这会对深层辨别出人才真正意义上的能力及高效的将具有个性化的的能力人才从组织里外已经运行的不一样其他事项中高效的开展资源调配及时，给出了强的规定。目前工作上，这种更重要的是根据更好领导的“行政规章”来达到。将来，应当通过数字化人才管理方法完成人力资源管理以“人事部门配对”环境下的人才规划与人才配备水平。

典型场景2：党员干部数字化领导力解决方法

依靠数字化方式，构建数字化领导力服务平台，对国企各级干部进行监管。为组织逐渐创建动态变化人才肖像，为关键人才的发现和发展给予有力数字化着力点。

普华永道明确提出与众不同的ADB领导力解决方法，根据认知系统（Awareness）、动力装置（Dynamics）、个人行为系统软件（Behavior）的数字化测评中心构成了三位一体的ADB领导力解决方法。

普华永道ADB数字化领导力解决方法_测评中心平面图

根据科学合理的模型和评测，助力企业管理者和人力资源管理者完成查询组织肖像及党员干部领导力肖像。

组织肖像：展现各维度的领导力行为结果分布特征、组织领导力关键字、组织领导力概述等。

普华永道ADB数字化领导力解决方法

组织肖像平面图

普华永道ADB数字化领导力解决方法

本人领导力肖像平面图

人才监督是国企将来人力资源管理的重要环节，借助数字化的形式，可谓是将来发展的趋势和完成管理升级的关键所在。普华永道觉得，这种更新之途须充足融合国企的本身特点及职工的本身资源禀赋进行，推动管理层领导力不断提高，从而带领团队造就领导者组织，让每一位员工都可以了解自己、把握成长与持续发展的主导权，从而实现组织与人才的一起成长。