提到咨询业，大家第一反应自然是麦肯锡、波士顿、以及贝恩这样的战略管理咨询公司，但这并不是咨询业的全貌。如果本身是技术出身，除了投身程序员大军，也可以在美国的科技类咨询业找到一席之地。
坐标西雅图，五年数据类咨询经验，我算是朋友圈中的一个异类。西雅图的华人大多就职于Microsoft，Amazon，Facebook这样的IT互联网公司。他们中有软件工程师（Software Development Engineer）、数据工程师（Data Engineer）、以及数据科学家（Data Scientist）等，都是对企业内部一个特定的产品、服务、或者流程负责。工程师是技术栈走的最多的一条路，而我想要专门讨论的也是技术人员职业发展的另一种思路。
技术咨询顾问 vs 工程师什么是科技类咨询
通过设计与实施技术方案，帮助客户解决业务、数据、和技术上遇到的问题，服务领域包括软件开发（Application Build），数据分析（Data Analytics），技术支持与集成（Technical Enablement）等等。
过什么样的生活
1、无“家”可归
兄弟连中有一句形容伞兵的经典台词，用在咨询顾问的身上挺合适的。想象一下作为第三方的技术专家，被发配到客户的办公场所，是不是很像没有“家”的孩子？我依然清楚地记得第一次单独出差的场景：下飞机没休息就直奔客户，推开会议室，一桌子大佬已经等着我分析方案了。当时真有种被“敌人”包围的感觉。
没有固定的办公座位是另一个无“家”可归的表现。客户的办公室常常不能提供稳定的工作环境，即使在咨询公司内部，因为咨询顾问大部分时间都在客户处上班，指定固定工位也变得没有太大意义。每次回“家”就像大学自习室找位子一样，可能会让习惯了固定工作台开多个大屏幕的小伙伴抓狂。这也练就了我随时随地开笔记本就工作的能力。
2、出差
咨询业的出差有时候是很要命的。我曾经在两年的时间里，每隔一周就需要横穿美国。一次两次还能当旅旅游，去多了就慢慢产生“累”的感觉。这种“累”还不只是身体上的反应，更多体现在一种对生活的失控感上。每个周末都在天上，每个月有一半都在陌生的酒店里，计划自己的时间就会变得非常困难。
当时处在职业生涯初期，于是有了长时间和高频率的出差。也因为做了很多制造业垂直的项目，导致我去的地方大多是美国中部大农村。我的美国地理知识也是在这个时候得到了充分的补充。住宿的话有时客户会安排，有时是咨询公司解决，于是就会出现以下这种魔幻的场景。
可以看到，去Milwaukee出差住的虽然不豪华，也是中规中矩舒舒服服；去Kansas则完全是住进了frat house（美国兄弟会的房子）。这种颠沛流离也好，四海为家也好，是咨询顾问生活中的常态。
往好的方面想，做咨询可以不花自己的钱到处游历。特别是从沿海的西雅图到美国内陆，还是给了我文化上不小的冲击。另外一个福利就是各种航空公司和酒店集团的会员积分。在美国，有一整套旅行撸分的套路，而公务出差则是快速积累各种返点的绝佳手段。我出差频繁的那几年，前前后后累积了数十万的Hilton和Hyatt酒店积分，也把自己飞成了Delta和Alaska的高级会员。
3、吃吃喝喝
相比于传统意义上的工程师，咨询顾问有更多的机会在外面吃吃喝喝。严格意义上讲，这些场合还没有达到应酬的地步。毕竟在美国，工作和私生活分的开，少有通过喝酒吃饭解决工作上具体问题的时候。
咨询公司自然是客户至上，譬如我司去年的slogan是customer love，今年又改成了customer obsession，由此可见一斑。既然要表现对客户的love和obsession，非工作场合的“应酬”就成了咨询工作中的一部分。比如下班了或者快到周末了，咨询顾问就会自然地约客户或者同僚去附近搓一顿，然后小酌几杯。
这种咨询圈里的“应酬”文化我觉得很有意思。我的公司会鼓励咨询顾问抓住一切机会和客户方的员工进行工作外的交流，譬如喝咖啡、喝酒、吃饭，这其中产生的费用自然是由咨询公司报销。我的前一个雇主更是严格要求，只要有客户出现的场合，咨询顾问必须付掉全部账单。从这个角度讲，我是很乐意带客户出去吃香的喝辣的。客户高兴了，我也免费吃了好吃的，咨询公司也贯彻了love和obsession。
这种鼓励networking和personal branding的做法，我认为对个人发展和职业生涯都非常有益。然而，这其中的学习过程并不轻松。从最开始的不自在，到后来因为出差无聊不想呆在宾馆而主动去和陌生人交流，其实就是一个突破舒适区、建立自信、最后重新认识自己的过程。我通过多年的锻炼，现在已经能够比较自如地面对各类客户，并把握好这其中相处的分寸。
4、工作与生活的平衡
最后还是要谈谈工作与生活的平衡。科技类咨询平均来说没有程序员挣得多，但工作更加辛苦。这里的辛苦主要体现在直接面对客户的压力，可能出现的出差要求，以及频繁更换项目的摩擦成本。
咨询的最大不平衡在于不确定性。首先，项目的变化导致咨询顾问需要到不同的地方工作，这种无“家”可归的感觉需要在心理上克服障碍。其次，客户不同，导致工作的风格也在项目之间变化。前一个客户可能是灵活开放的环境，下一个就变成了等级森严的上下班打卡；本来习惯了自由选择在家工作，可能就需要马上调整到朝九晚五的状态。这些种种不确定性，会导致生活上增加一些额外的“支出”。举个例子，在一般公司的组里呆个一两年是不是就可以“无缘无故”地请请假划划水了？因为混的熟，自然有恃无恐。咨询业呢？在客户面前还是不敢轻易造次的，人家可是花钱买了你的时间干活。
当然，这种不确定性从另一个角度讲就是灵活性。咨询的很多项目都需要认识新的客户，适应新的队友，以及学习新的技术。这种紧张刺激的生活不适合所有人，但也正是吸引很多人入坑的原因。没有其他工作能让你在短时间内接触如此多不同的技术和认识不同的人，并在压力之下不停地把自己往前推。总之，平衡与否最终取决于选择，这也是咨询业生活的魅力所在。
需要哪些技能
一个普遍的误区是，工程师的技术要求高于技术咨询顾问。我觉得用高低来评判稍显粗暴，更贴切的形容应该是不同的技能树。工程师可能要求技术“精专”，咨询顾问则需要更加“博杂”的知识面。工程师能够在非常具体的领域钻研深入，咨询顾问则在一线项目的搏杀中积累不同应用场景的经验。如果工程师是勇士队的三分专家汤普森，咨询顾问则扮演的是全能战士格林。
好的品质都是相通的，能做好软件工程师，也就能胜任技术咨询顾问，关键在于项目质量对长期职业发展的影响力。我简单挑两个觉得重要的技能说一说（实在不知道怎么准确翻译就用英文总结了）。
1、Client engagement
咨询每天都要面对的就是客户。有的人说，做技术写好代码交付成功就行了，这在咨询业行不通。同样是软件开发团队，工程师对产品和服务负责，咨询顾问则直接对客户的满意度负责。
客户的满意程度，往往并不局限于项目结果本身。简单一味地顺从，并不能为客户提供可持续的发展。就像父母面对孩子，真正良好的教育是“为之计深远”；而这样的关系，需要强大的client engagement来支持。
作为咨询顾问，除了完成技术文档里的内容，还要面对客户很多的“野生”需求。比如说，我现在的客户隶属业务团队，在项目结束之后需要IT接管咨询完成的解决方案。我的一个重要任务就是维护业务和IT之间的关系，保证IT能够在长远角度支持我们的决策。
2、Sales mentality
这里指的是对自己角色的认知。技术过硬的工程师对项目交付的定义可能是成功上线一款产品；对于咨询顾问来讲，则需要在项目本身的成功基础上，进一步挖掘客户接洽过程中展现出的机会。
举个例子，我所就职的咨询公司不把客户叫client，而是以partner相称，这其中透露出的信息是很有趣的。项目最重要的什么？作为咨询顾问，我甚至都不把项目交付的最终成功排在第一位。最重要的是，是否和客户建立了良好的沟通和信任，是否贯彻了customer obsession，是否建立了健康的partnership。这一点需要通过长期和客户打交道来细细品味。
做什么样的项目
科技类咨询公司能做什么样的项目，取决于客户认同的增值服务在哪里。大多数情况下，客户买的就是咨询公司在特定领域的项目实施过程中积累的宝贵经验。譬如我目前就职的公司，就拥有独立的数据分析咨询部门。丛客户上讲，有来自于不同规模、技术栈、以及垂直行业的企业与组织。从技术应用讲，从传统的BI和数据可视化、数据平台架构、数据工程、大数据和云的迁移、到数据科学AI+ML，都有涉猎其中。科技类咨询项目总的来说有以下一些特点：
1、咨询可以强调agnostic的分析方法，即不偏向任何特定技术或工具，根据项目具体情况部署最合适的解决方案。这既挑战了咨询顾问对各个领域技术的全面理解，也帮助咨询公司从长远角度建立起超强的“知识库”。
2、从咨询业的pipeline可以清晰地看到市场上对特定业务的真实需求（愿意花真金白银落地的需求）。举个例子，云计算的商业化已经非常成功，于是我可以接触到很多向云端做data integration/migration的项目。这对于进一步创业或者选择下家有很大帮助。
3、咨询项目没有ownership，这一点也是咨询饱受诟病的地方。作为咨询顾问，只能根据已知条件实施解决方案，无法做到对某些细分领域的长期钻研。项目结束之后，也会把做过的东西交给客户管理，咨询顾问则转身开始做下一个项目。这样频繁变化的ownership，无疑会营造出一种浮躁的气氛，难以支撑深入的知识积累。但从另外一个角度讲，没有ownership也就意味着更少的维护与重复性工作，可以把服务重心放在核心的增值业务上。
如何评价表现
Utilization rate（给客户做项目的时间/全年的总工作时间）是每一个咨询从业人员最重要的评价指标。普通咨询顾问一般会被要求90%以上的utilization rate，大概能到每年1800+小时。在排除各种假期、培训、应酬、以及等待项目的“替补时间”，要达到这样的指标并不是一件特别轻松的事。按部就班的上班可以从utilization的角度成为合格的咨询顾问，却很难达到优秀。譬如技术上，咨询业要求高频率的学习能力，这就需要咨询顾问不停地迭代更新知识以应对新的客户。很多时候，刚拿到项目就得投入到紧张的学习当中，才能保证在客户面前对得起领域专家（Subject Matter Expert）的期待。而这些必要的充电过程，则是在常规项目时间之外完成的。
这样的评价系统，好处在于很难在工作中偷懒（也许是种坏处）。咨询顾问的每块时间用在哪儿都需要记录在案，既会发给客户作为invoice的依据，也能够提供评价表现的证明。我曾经有长期utilization超过100%的项目经历，老板也因此给过各种奖金，也令我体会到单一KPI的明显坏处。
1、于个人来说，咨询顾问长远的职业发展可能受限。如果处在奖金与billable hours挂钩的激励模型下，咨询顾问很容易为了短期的奖金而放弃长期的自我提升。我的上一份工作就常常遇到这样的两难。不敢轻易参加培训怕影响utilization，选择周末出差就为了做满工作时间尽量多拿奖金。从时间管理理论的角度看，严重忽略了第二象限“重要但不紧急”的事项。
2、做解决方案时可能无法完全做到solution oriented，导致过度关注过程（忙不忙），而忽略了效果。同理，项目质量也会被预算、时间、甚至合同左右。我在兼项目经理的时候就深有体会，SOW和CO对时间安排的敏感程度常常会高过技术方案本身。
咨询业的商业模型
咨询业的本质就是在贩卖时间。只要拿到了合同，就可以把这些小时数代表的金额计为收入了。这也反映出项目交付质量在财务上并不那么重要的微妙之处。
除了耳熟能详的那几家，咨询公司很难或者一般不选择上市，这是因为咨询业的商业模型难以扩张。最鲜明的对比，就是互联网公司可以成就小作坊一夜成名的传说，而咨询公司绝不可能。每一个新的项目，在带来收入的同时也意味着需要花更多的钱招聘咨询顾问。这些人力资源在为客户服务的时候是资产，一旦没了项目就成了负债。这也是为什么咨询公司的staffing流程是一项在非常高深的技能。举个例子，刚拿到一个外地的项目，需要特定的技术咨询人员完成数个月的交付，作为咨询公司有哪些选择呢？
1、派人从本部飞到外地完成项目：拥有特定技术的咨询顾问是否能满足出差要求？咨询顾问是否会因为长期出差降低工作热情？差旅费用是否会降低利润？
2、考虑在客户所在地新建办公室，从当地招人完成项目：项目结束后如何给当地的咨询顾问安排新项目？是否能在新的地点发展业务？
3、外包给第三方合作伙伴：怎么保证项目质量？利润如何分配？
这些都是我亲身经历过的问题，也是咨询业务里面最有趣的策略问题。我的上一个公司为此甚至最终放弃了咨询业务，而彻底选择成为软件开发公司。通过与OEM、分销商、以及其他负责交付的咨询公司合作，他们可以专心在产品的研发上，并把销售的任务交给合作伙伴来完成。这确实是一条快速扩张的路线，也是Microsoft最初崛起采用过的策略。
这是否意味着咨询公司的路没有软件公司好走呢？我觉得要从不同的角度看这个问题。咨询公司要么做到大而全，形成完整的技术栈（Slalom partners with over 170 of the worlds leading solution providers）；要么做到小而精，在细分领域建立绝对优势（Jet Global completely focuses on BI for Dynamics AX）。大多数咨询公司死掉或者不温不火，是因为缺乏突出的特异性，最终只能沦为靠价格取胜的外包公司。
以上只是我的一点拙见，希望帮助到更多人加深对美国科技类咨询业的了解。
访客 评论说：